Introducción al Lean Manufacturing

El modelo de gestión que lleva a cabo una empresa para organizar sus procesos es de gran importancia estratégica, habiendo de ser el objetivo principal la satisfacción del cliente final por medio de un producto o servicio obtenidos con la mayor calidad posible minimizando los costes y los tiempos de respuesta.

Se comenzó la organización de la producción con los sistemas de gestión que surgieron a principios del siglo XX con Henry Ford (sistemas tradicionales) basados en la producción en masa para obtener economías de escala y en el que las operaciones y actividades que forman parte del proceso productivo se optimizan de forma independiente.

El Lean Manufacturing nació en el ámbito productivo de Toyota pero puede extenderse a todo tipo de áreas (ventas, finanzas, administración...). Con el Lean Manufacturing se trata de optimizar el valor añadido para el cliente, y difiere totalmente de los sistemas tradicionales en que se basa en la gestión por procesos, y no por operaciones buscando optimizaciones independientes.

La producción lean se podría definir pues, como un modelo de gestión que tiene como objetivo maximizar el valor aportado al cliente, todo esto logrado minimizando todo lo posible las pérdidas del sistema y utilizando la mínima cantidad de recursos, es decir sólo los estrictamente necesarios.

El Cliente será el objetivo de la actividad empresarial

Para lograr la excelencia en una organización se han de desterrar las ideas presentes en las organizaciones tradicionales con una actitud individualista relacionadas con los objetivos de la organización de productividad, crecimiento, resultados económicos, para "cambiar el chip" y centrarse en el objetivo principal, el cliente.

En una empresa con enfoque Lean, la atención prestada al cliente será el objetivo de la actividad empresarial, y se denominará valor a todo aquello que el cliente desee, por lo tanto todos los procesos deberán ir encaminados a aportar valor.

¿Qué es el valor?

Las organizaciones "Lean" siempre deberán de entregar lo que el cliente desea, en la cantidad y calidad requeridadas, y en el momento en que éste lo precise. Deberemos hacernos la pregunta de ¿aporta valor a mi cliente?.

Se considerará cliente tanto al cliente final como a un cliente interno, que sería el proceso posterior, y ambos tendrán sus propios requerimientos específicos y lo que valoran. Cualquier proceso deberá basar sus objetivos en lo que su cliente le exige y valora.

El valor deberá de estar presente en todas las actividades:

• Marketing y ventas: ¿Qué desea realmente nuestro cliente?
• Producción: ¿Todas las activdades de mi proceso productivo son valoradas por mi cliente sin añadir ningún coste o plazo de entrega?
• Calidad: ¿El producto fabricado tiene la calidad capaz de satisfacer a nuestro cliente?

¿Qué es el flujo de valor?

Aparte de el diseño de productos y servicios adecuados para las necesidades del cliente, será necesario entregarlos de forma rápida sin consumir recursos innecesarios, agrupando las actividades que forman el flujo de valor para el consumidor.

Este flujo de valor va a abarcar varios procesos y departamentos. Vamos a suponer por ejemplo la fabricación de una batidora, que consta de un motor eléctrico que se fabricará en la empresa A, y una serie de componentes que serán fabricados y posteriormente ensamblados en la empresa B. Abajo se muestra un pequeño esquema del flujo de valor desde el primer proceso de la empresa A hasta el cliente final.

Para que tenga una consistencia adecuada, el flujo de valor ha de ser analizado en su totalidad, en lugar de que cada departamento/proceso se centre únicamente en la parte que les corresponde como si fuera un "ente" independiente. Eso es muy habitual verlo en organizaciones tradicionales, en las que se observa una comunicación muy pobre por ejemplo entre departamentos que están por la fuerza conexos, como el departamento comercial y el departamento de producción, que actúan por separado sin tenerse en cuenta el uno al otro. También es frecuente ver en las organizaciones que cada departamento tiene unos objetivos, y que muchas veces son contrapuestos entre departamentos, lo cual es completamente incorrecto.

¿Está la organización orientada al flujo de valor?

Vamos a suponer una estructura organizativa como la mostrada abajo y vamos a comparar el flujo de información para un problema en una empresa "tradicional" y una empresa con enfoque lean implantado.

Vamos a suponer un simple proceso desde la recepción de un pedido hasta su fabricación.

En una organización tradicional, que se caracteriza por ser inflexible, las estructuras son demasiado rígidas y con demasiados niveles jerárquicos verticales y la información fluje casi exclusivamente en nivel vertical, es decir del mando a subordinado a través de órdenes y del suboardinado a mando por medio de informes y consultas. Por lo tanto en cuanto al ejemplo presentado "Ventas" recibirá el pedido y esto será transmitido a "Dirección Comercial" que a su vez se lo transmitirá a la "Alta dirección" y volverá a bajar hacia abajo, pasando por la "Dirección de Producción", después por "Planificación y producción" y terminando en el "personal de departamento de producción" que llevará a cabo la producción física del pedido. Se observa la ineficiencia de la comunicación que hasta llegar a la producción (donde se añade valor) pasa por hasta cinco niveles de jerarquía, subiendo para luego bajar.

En las empresas con enfoque lean, se require un flujo directo y rápido y son estructuras organizativas planas horizontales que ofrecen mucha más flexibilidad, con el mínimo posible de jerarquía para asegurar un correcto funcionamiento. Se oberva pues que en el caso ejemplo, aquí "Ventas" hace la recepción del pedido que se lo comunica a "Planificación y producción" desde donde baja el flujo de información al "Personal de departamento de producción" donde lleva a cabo la manufactura del pedido. Como se puede claramente ver, en este caso la el flujo de información sólo ha pasado en "horizontal" entre dos jerarquías por lo que es evidente la mejor eficiencia de este flujo de información.

Los procesos y la cadena de valor

El objetivo clave en el que nos hemos de centrar es en generar un valor añadido al producto al ir pasando entre los diferentes procesos.

Tenemos que intentar utilizar siempre la perspectiva de cliente y hacernos las preguntas sobre las actividades que conforman los procesos:

• ¿La actividad realizada aportaría valor que sería percibido por el cliente?
• ¿Pagaría yo como supuesto cliente por esta actividad?

En caso negativo a estas dos preguntas esa actividad es un desperdicio (ver post Identificación de desperdicios: Las siete MUDAS). La metodología Lean trata de identificarlos y eliminarlos en la máxima medida posible, lo que conduce a la eficiencia y competitividad.

Todo proceso añade valor que es consumido por el proceso siguiente. De esta forma podemos encontrar aparte de nuestro cliente final, clientes internos. Como antes mencionamos, se denominará cliente al proceso siguiente del actual.

No hemos de olvidar que en esta cadena de valor participan otros sectores como comercial, servicios, etc, que conjuntamente añaden el valor final del producto que ha de satisfacer las necesidades de nuestro cliente final.

Abajo se muestra un gráfico de la cadena de valor y los procesos que la integran. El conjunto de todos estos eslabones es lo que determinará el valor añadido total.